Світлана Гайдайчук відома в меблярському середовищі не тільки, як співвласниця компанії «Vavilon Company», як активіст меблярської спільноти, об’єднаної в Українській асоціації меблевиків (вона і член правління, й очільник Платформи розвитку зв’язків та можливостей), а і як дієвий прибічник та ідеолог lean production – філософії ощадливого, постійно вдосконалюваного виробництва. Втім, не тільки виробництва, а й усієї людської діяльності.
У цій публікації ми розповіло про її соціальний проект «Lean-челендж», мета якого – допомогти власникам бізнесів, передусім керівникам меблевих компаній, виростити (сформувати) для своїх виробництв lean-драйверів, lean-лідерів – переконаних, вмілих, ініціативно-креативних провідників філософії постійного вдосконалення, здатних і на практичне впровадження lean-трансформацій на своїх виробництвах.

У нинішнього «Lean-челенджа» був попередник

Соціальний проект «Lean-челендж» базується на принципі змагальності. На початковому, пілотному його етапі вісім учасників, шість із яких – меблярські компанії, утворили чотири групи, яким належить протягом приблизно десяти місяців пройти вісім етапів, опановуючи і теоретично, й у практичному сенсі прийоми й методи lean-трансформації – від простих, локальних удосконалень на робочих місцях до складних управлінських процесів у масштабах компанії. Коли перша група учасників опановує програму першого етапу, вона переходить на другий етап, а для проходження першого етапу буде набиратися нова група компанії, зацікавлених у запровадженні у себе lean production. І так далі човником – просування вперед стартової групи та її послідовниць дає старт на першому етапі новій групі учасників.

Отже, з чого воно почалося

Можна сказати з декретного періоду Світлани. Непосидючо-діяльна, креативно-фонтануюча за натурою вона, відірвана обставинами від бізнесових справ, відчула, що гаяти просто так передродовий період, хоча він і фізично складний, не може. Отоді й виникла ідея знайти застосування і за межами своєї компанії й тому практичному досвіду lean-трансформацій, які здійснювала в своїй компанії, й тому величезному багажу знань з означеної тематики, яким роками збагачувалась, відвідуючи тематичні тренінги lean-гуру різного калібру, серед яких були й особистості світового масштабу, який поповнювала і в Школі управління меблевим бізнесом, і в lean-інституті, де здобувала право бути лін-консультантом.

Втім, насправді передували ідеї реалізації нинішнього проекту й інші обставини та практики, але про них вже розкаже сама Світлана:

– Загалом ідею позмагатися в lean-перетвореннях я привезла із Львова. Тамтешня взуттєва компанія «Прогрес-сервіс», знана, як одна з найуспішніших в Україні щодо lean-запроваджень, до неї часто їздять за досвідом, причому представники різногалузевих компаній. Як-от і я.

Керівник «Прогрес-сервіс», зрозумівши, що я не просто прибічник lean production, а справжній фанат цього руху, що у «Vavilon Company» є й певні надбання в цій справі, і запропонував позмагатися з його компанією у формі lean-челендж. Звісно, я тут же погодилася, ще не усвідомлюючи, що змагатися доведеться не на рівних.

По-перше, наші візаві мали в цій справі вже апріорі значно більший досвід і значно більші практичні надбання. По-друге, умовою суперництва було задіяти в lean-трансформаціях практично увесь колектив, починаючи від прибиральниць і закінчуюючи гендиректором компанії.

Отже, нам, за великим рахунком, ще початківцям, було не з медом у тому змаганні. Ті масштабні вдосконалення, на які замахувалися наші суперники, будучи по відношенню до нас на вищому щаблі lean-просунутості, нам виявилися ще не до снаги, й через місяць ми змушені були, що називається, зійти з дистанції.

Може б, ми й далі залишалися у тому змагальному процесі, але я лягла в лікарню. А оскільки весь цей процес у компанії був замкнутим на мені, то, коли відійшла від активної роботи, й активність компанії в змагальнім процесі також мінімізувалася. Але той місячний lean-челендж все ж був результативним: у підсумку ми разом із львів’янами за цей змагальний період змогли реалізувати у своїх компаніях 115 lean-вдосконалень.

– Треба думати, й певним досвідом при цьому збагатися, отже, логічно міркуючи, про нього й згадали під час «дектетних канікул». І задумали реалізувати подібний змагальний lean-челендж уже в ширшому складі, який міг би перерости в доволі масштабний соціальний проект. Так?

– Саме так. Але до цього, найнявши досвідченого лін-консультанта, ще рік lean-вдосконалювалися в своїй компанії, аби вийти в цій справі на пристойний рівень. І це був справжній виклик, адже вважається, що lean production ефективний в умовах серійного виробництва, стандартизованих виробничих процесів, а наша компанія спеціалізується на виробництві ексклюзивних меблів, під замовлення.

Отож ми були першими серед вітчизняних меблевиробників такого спрямування, хто кинув виклик «ліну». І небезуспішно: вдалося реалізувати в компанії два досить вагомих lean-проекти.

Колишні прорахунки збагатили досвідом

– Задумавши реанімувати оту першу спробу lean-челенджу на новому рівні, що взяли як цілком прийнятне, а що відкинули як помилкове?

– По-перше, те, що участі в проекті одного лише керівника компанії, на якому все замкнеться, замало. Потрібно ще кілька активних його прибічників із числа працівників. Бажано, аби це були керівники підрозділів, для яких lean-філософія стане усвідомленим переконанням, а lean-практика повсякденною потребою.

Моєю помилкою в першому проекті було те, що я сама тягла отого нелегкого воза lean-вдосконалень, самостійно прищеплювала працівникам, зокрема й нижчої ланки, потреби й навички постійних покращень в організації виробничих, довколовиробничих та офісних процесів, а не починала з керівників підрозділів із тим, аби вони, ставши моїми повпредами в цій справі, надалі вже самі працювали в цьому напрямку із своїми підлеглими, навіть без мого безпосереднього опікунства. Навіть залишила поза цим процесом чоловіка, з якими ми є співвласниками компанії.

А суть і проекту зокрема, і всієї філософії lean production значною мірою в тому, щоб віднайти, виростити, сформувати лін-лідерів всередині компаній, аби керівник компанії, будучи генератором процесів постійного вдосконалення, мав на рівні середньої ланки послідовників, котрі в основному й несли б lean-ідеї, так би мовити, в маси.

Забігаючи вперед, скажу з цього приводу, що вже після першого ж пройденого етапу «Lean-челенджу» я чую від керівників компаній-учасниць, що вони раніше й не підозрювали, що їхні працівники, теж задіяні в проекті, можуть виявитися такими креативно-ініціативними – вони фактично по-новому розкрилися, стаючи переконаними прибічниками lean production.

Друга помилка була в тому, що lean-процеси в компанії були запущені одночасно в усьому колективі, а не впроваджувалися поступово, переходячи з одного структурного підрозділу до іншого. Така одночасна всеохоплюваність на практиці виявилася малоефективною.
Загалом, це ті помилки, яких припускається багато хто з колег, починаючи впроваджували lean-зміни.

І звісно, вже будучи організатором, фактичним модератором та консультантом нинішнього «Lean-челенджу», я всіляко застерігаю його учасників від компаній (а це малі й середні компанії, як і наша), їхніх керівників від подібних помилок.

Власне, вже навіть у самому механізмі поступового переходу групи учасників з одного, нижчого, етапу до наступного, вищого, який закладено мною в змагальний проект, реалізовується принцип послідовності в переході від простих, локальних, індивідуальних прийомів удосконалення виробництва до більш складних і масштабних, вищих рівнів трансформації.

– І як, на яких засадах формувалася перша команда?

– У мене в месенджері ФБ давненько вже сформувалася закрита група однодумців, з якими ми обмінювалися всім, що стосується lean production. Коли визріла ідея «Lean-челенджу» як масштабного соціального проекту, я звернулася з пропозицією взяти в ньому участь насамперед до них. Отак і була сформована перша група змагальників із восьми учасників, в якій і моя «Vavilon Company».

Перш, ніж дати добро претенденту на участь у проекті, я попросила бажаючих надіслати своєрідну відеопрезентацію їхньої потреби в lean-трансформаціях, іншими словами – чого вони очікують від участі в проекті та, ясна річ, від опанування інструментарієм lean і від подальшого користування ним. Ті учасники, чиї види lean- потреб певною мірою співпадали, й були спаровані в чотири групи, які мною «марковані» чотирма кольорами.

Для прикладу, в одній групі спаровані компанії «Клейберіт-Україна» та «Твій стиль плюс», бо вони націлені здійснити lean-трансформації в офісах і частково на складах. До слова, більшість учасників – компанії, які є членами УАМ: «Клейберіт-Україна», черкаські «Твій стиль плюс» та «Рока», одеська «Десідо», кам’янець-подільська «Крона МВД» і моя «Vavilon Company».

Уже за результатами першого етапу проекту, який передбачав опануванням таким простим lean-інструментом як «5S», що стосується передусім впорядкування робочих місць, і застосування цього на практиці, компанії-учасниці реалізували покращення, які дали двохмільйонний ефект у грошовому вираженні.

Оперую результатом у грошовому вираженні невипадково: для власників компаній матеріальна вигода – основний інтерес, яким вони керуватимуться, вирішуючи, чи продовжити участь у проекті, чи заглиблюватися в lean, чи братися за опанування складнішими його інструментами.

Отож я вже в ході першого етапу вирішила, що результативність кожного покращення будемо вимірювати тією економією в грошовому вираженні, яку воно дасть за рік. Приміром, компанія «Клейберіт-Україна», так би мовити, навівши порядок на складі за lean-методикою, зекономила 240 тисяч гривень. А в компанії «Десідо» з метою популяризації lean прийняли рішення, що зекономлені кошти від ощадливого господарювання будуть акумулюватися, й за підсумком року колектив організовано вирушить у зарубіжну поїздку.

– А яку роль ви відводите формі змагальності в цьому проекті?

– Принцип змагальності більшою мірою мотивує та урізноманітнює процес занурення в lean production. Я чи не щотижня змінюю форму змагальності (то учасники змагаються всередині групи між собою, то змагаються групами). В кінці тижня, отримавши результати (часто це – відеозвіт про зроблене, запроваджене, вдосконалене), підбиваю підсумки, визначаю кращих: хто зробив більше, або чиї вдосконалення вагоміші.

Даю поради. Поставивши чергове завдання, консультую, на що насамперед звернути увагу, якими засобами можна досягти поставленої мети тощо. Придумую для команд завдання, котрі були б не тільки важливими в практичному сенсі, а й цікавими для пошуку рішень і їх виконання. Не лише придумую завдання, а й максимально дохідливо їх ставлю, наглядно розписуючи до дрібниць, а часом і розмальовуючи.

Учасники проекту, розтиражовують ці мої писані й мальовані рекомендації і як інструкції розвішують в цехах своїх підприємств, щоб всі – аж до прибиральниці – розуміли, як можна вдосконалитися і які вигоди і в цілому компанії, і їм особисто від цього будуть.

Змагальність підстьобує гоноровість керівників, які мобілізовують свою команду, коли бачать, що за підсумком тижня відстають від колег. Хоча тижневий підсумок проміжний, ще не є об’єктивним показником. Бо одні, як мовиться, довго запрягають, але швидко йдуть, а інші навпаки. Хтось із перших же тижнів виривається в лідери, а наприкінці етапу зменшує результативність, інші деякий час не показують нічого, ніби збираючись із силами, а потім видають прекрасний результат.

У lean production практично неможливо зробити квантовий стрибок, процес трансформації починається з мікропокращень, які повинні бути безперервними, що є головною умовою досягнення великого результату.

Наверніть «у свою віру» більшість

– Що ще важливе треба усвідомити тим, хто задумує lean-трансформації у своїй компанії?

– Те, що загалом непроста це справа, – образно кажучи, навернути людей у свою віру. Є таке стале співвідношення: в кожному колективі є відсотків двадцять тих, що завжди готові до змін, стільки ж змін бояться і всіляко їм противляться та шістдесят відсотків тих, хто вичікує: чия візьме, тих і підтримають. У lean production треба це враховувати керівнику, який повинен бути першим і головним ініціатором та лідером змін, і формували команду перших помічників у цій справі якраз із числа тих двадцяти відсотків, які є прибічниками змін.

Помилка часто трапляється в тому, що драйвери змін усі свої зусилля концентрують на роботі з консерваторами, а треба насамперед зосередитися на 60 відсотках так званого «болота». Завдання керівника – допомогти своїй команді помічників, лін-лідерів, передусім перетягти на свій бік більшість, яка не визначилася, кого підтримувати, – «красивих» чи «розумних», так би мовити.

Не уникнули свого часу цього прорахунку й ми в своїй компанії, коли, беручи участь у челенджі із львівською компанією, одразу хотіли охопити lean-процесами весь колектив, не підготувавши, як слід, його до цього. З огляду на це в нинішньому проекті «Lean-челендж» умовою є, що команда компанії-учасниці, як вже зазначалося, повинна бути сформована (принаймні на перших етапах проекту) із її керівника й кількох його співробітників, які за його переконанням можуть стати lean-лідерами, які з числа отих двадцяти відсотків, котрі завжди вітають зміни.

Коли сам керівник компанії запроваджує програму змін, працівники змушені їх роботи, але роблять примусово, а коли їхній колега робить потрібні вдосконалення, демонструючи, наскільки це краще, вигідніше, то наслідування його іншими відбувається усвідомлено, добровільно.

– То ви щоденно в цьому процесі?

– Аякже! В телеграм-додатку створені закриті чати. Один – керівників компаній-учасників, з якими там працюю окремо. Практично щодня спілкуюся і з їхніми підлеглими, котрі утворили чотири команди, відповідно й ще чотири чати. Я щоденно збираю у чатах команд інформацію про запроваджені ними покращення й переміщую її у чат керівників, аби вони бачили: хто з учасників які lean-впровадження реалізував і скільки, і розуміли, яка картина у них у порівнянні з колегами.

Даю оцінку зробленому (який економічний ефект буде від запроваджених покращень), аналізую проблемні моменти, даю поради, як їх уникнути іншим, якщо будуть і в себе робити подібні зміни.

Є ще доступна всім сторінка LEAN Challenge у Фейсбуці. Там я знайомлю всіх, хто в темі, з тим, як реалізовується проект, популяризую його, а також найбільш цікаві й значимі запровадження, які здійснили учасники проекту.

– Отже зараз?…

– Перехідний період. Перша стартова команда готова зайти в другий етап, який я запущу, ось-ось вийшовши з декрету й сформувавши для першого етапу нову команду.

– Є щось неочікуване для вас, що виявилося вже в процесі реалізації проекту?

– Так. Приміром, в ході змагального освоєння інструментів lean та їх практичного впровадження, в умовах тісного спілкування учасників дехто серед учасників знайшов для себе партнерів. Тобто деякі учасники під час участі в проекті стали бізнес-партнерами, зацікавленими в продукції чи послугах інших.

– Ви вже чітко визначилися із lean-тематикою всіх восьми етапів проекту?

– З найближчими – точно, більш віддалені будуть формуватися з огляду на результативність попередніх. Точно можу сказати, що на другому етапі будемо працювати із вісьмома найпоширенішими видами втрат, яких зазнають компанії в своїй діяльності.

«Lean-челендж» вимальовується, як справді масштабний проект, якщо на кожному із восьми етапів будуть змагатися по вісім-десять команд. Це ж на вас, Світлано, як на модератора проекту, його фактичного провідника ляже величезне навантаження. Поки що ви на першому етапі працювали лише з вісьмома командами, і то щоденні контакти з учасниками забирали чимало часу й, мабуть, сил. До речі, ви взялися за цей проект на альтруїстських засадах, чи участь у проекті платна?

З першою, пілотною групою компаній-учасниць, які повірили мені й першими зайшли в цей авторський проект, працюватиму на безоплатній основі, а надалі учасникам доведеться платити за комплексне опанування інструментами lean та практикою їхнього застосування.

– Що ж, на завершення нашої розмови мені лише залишається побажати вам результативно пройти всю дистанцію проекту, збагатитися самій як лін-консультанту і збагатити безмежними можливостями lean production всіх його учасників.